読書 on 或る阿呆の記

読書録: ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則

Thu, 09 May 2024 03:54:45 +0900

金持ち父さんの著書で有名なロバートキヨサキおすすめの本ということで読んだ。1をすっ飛ばして2の飛躍の法則が薦められていたが、1から読まないと気が済まないオタク根性故に先に1を読んだのだが、本書を読むとこちらのほうがむしろ前の段階に当たるなどと書かれており、言われたとおり2から読んだほうがよかったのか……などと思うなどした。実際1よりも2のほうが良いと思うし、どちらか一冊しか読めないとすれば2を読むべきだと思った。

1の記事は以下。

前提

飛躍した企業

今回も礼賛の対象と噛ませ企業がある。

飛躍した企業	比較対象
アボット	アップジョン
サーキット・シティ	サイロ
ファニー・メイ	グレート・ウェスタン
ジレット	ワーナー・ランバート
キンバリー・クラーク	スコット・ペーパー
クローガー	A&P
ニューコア	ベスレヘム・スチール
フィリップ・モリス	R・J・レイノルズ
ピットニー・ボウズ	アドレソグラフ
ウォルグリーンズ	エッカード
ウェウズ・ファーゴ	バンク・オブ・アメリカ

前巻のビジョナリー・カンパニーと比べると、知らない企業一覧みたいになっている。これはつまり、ビジョナリーであることと知名度はイコールではないということになるだろう。また、持続できなかった比較対象企業として以下があげられている。

バローズ
クライスラー
ハリス
ハスブロ
ラバーメイド
テレダイン

知らない……。

しかしこの一覧は、前巻のすごすぎる企業一覧よりも魅力的である。すごい企業がいかにすごいかを滔々と説かれてもなぁという気分が前巻にはあったので。

飛躍の法則

本書では、飛躍のための変化の過程が次の3段階に分かれている。また、概念として重要なのはハリネズミの概念と、弾み車である。

graph TD
subgraph 規律ある人材
dai5(第5水準のリーダーシップ)
jinzai(最初に人を選び次に目標を選ぶ)
end
subgraph 規律ある考え
reality(厳しい現実を直視)
nezumi(ハリネズミの概念)
end
subgraph 規律ある行動
kiritsu(規律の文化)
sokushin(促進剤としての技術)
end
dai5 --> jinzai
jinzai --> reality
reality --> nezumi
nezumi --> kiritsu
kiritsu --> sokushin

第五水準のリーダーシップ

本書で最高水準とされるリーダーシップは、一般にイメージされるものと異なる。謙虚さ + 不屈の精神(p.35)によるものとされ、一般的なイメージよりもかなり地味だ。実際、本書で称賛されているCEOのほとんどは名前が知られていないし、また見た目は普通の人であるという。一方で、経済誌を賑わす派手な経営者は、彼らよりも劣る結果となっていることをデータで示している。

本書では、組織人としての能力の水準が以下のように分類される(p.31)。

第五水準の指導者
有能な経営者
有能な管理者
組織に寄与する個人
有能な個人

つまりオレオレ経営者は、たとえ能力があったとしても、本書に言わせれば第四水準ということになる。そしていなくなった後の企業はしばしば迷走する、という事例をいくつもあげている。

一方で第五水準の指導者は、謙虚でありながら職業人としての意思の強さを持ち、自分ではなく会社を成長させることに尽くす。

第五水準のリーダーシップを習得することは並大抵ではなく、多くの資質と恵まれた環境の必要性が説かれているが、個人的に興味深かったのは、「世界観が変わるような体験」である。

データを見ていくと、今回の調査の対象になった指導者のうち何人かは、世界観が変わるような体験をしており、それが契機になって人間として円熟したと思える。

— p.59

やはり積み上げたものが上限を突破して殻を破るには、劇的な体験は必要なのか。と思ったが、これは必ず必要というわけではなくて、残りの指導者については以下のように書かれている。

ごく普通の人生を歩み、やがて第五水準の頂点に立つようになっている。

— p.59

結局なんでもいいんかい。結論としては、「証明は出来ないけど多くの人がなれるのではないか」というようなことが書かれている。ほんまかいな。

最初に人を選ぶ

本書は、人を選ぶのが最初で、目標は後で良いとしている。また、「一人の天才を一千人で支える方式はとらない」（p.73）とも説かれる。

適切な人がいれば最適な道は彼らが自ずと探し出すハズだし、また一人の天才は彼と共にビジョンも消えることを意味しているからだ。

また、重要なのは人材ではなく適切な人材とも言っており、不適切な人材に席を与えてはいけない、くらいのことが書かれている。これは経営者レベルならばともかく、従業員にまでなると、日本の場合現実的には難しいかもしれない（だからこそ採用が非常に厳しくなるのだが……）。

これは自分もかなり同意するところで、また今までの仕事人生における反省点でもある。どんなに人手が足りなくても、誰でもいいわけではない。むしろマイナスということは往々にしてある。

問題は適切な人材とは何かであるが、これは一言で言える何かではなさそうである。

ハリネズミの概念

本書に書かれているもっとも重要な概念の一つがハリネズミの概念だろう。ハリネズミと狐の戦いの短い寓話をもとにしている。狐のほうが智慧があるのに、いつも勝つのはハリネズミ。これについて、複雑なものを複雑なまま理解する狐型と、基本原理・概念で単純化し、まとめあげ、行動を決定するハリネズミ型にわけている。

ハリネズミの概念とは、以下の3つのANDとされる(p.153)。そしてこのANDはすなわち戦略である。

自社が世界一になれる部分
経済的原動力になるもの
情熱をもって取り組めるもの

また、ハリネズミの概念について著書では以下のように説明されている。

ここから、この章でもとくに重要な点を導き出せる。針鼠の概念は、最高を目指すことではないし、最高になるための戦略でもないし、最高になる意思でもないし、最高になるための計画でもない。最高になれる部分はどこかについての理解なのだ。この違いは、まさに決定的である。

— p.156

つまり、理想ではなく現実である。また、「中核事業」とは異なるとも書かれる（p.159）。中核事業ですらない可能性があるわけだ。著書では繰り返し、「ハリネズミの概念は能力ではない」と書かれ、「能力の罠（p.160）」と名付けまでされている。

経済的原動力については、著書では「財務指標の分母」という形でまとめられているとされる（p.165）。具体的には、従業員一人あたり（アボット）、とか、地域あたり（サーキット・シティ）、とか、住宅ローンのリスク水準あたり（ファニーメイ）、来客一人あたり（ウォルグリーンズ）といった具合だ。このカギになる分母は事業に対する深い理解から生まれ、その理解のほうが重要だとされる（分母自体は目的ではない）。

情熱については、虚勢ではなく現実の理解に基づいたものであることと釘を刺されている。あんなこといいなことできたらいいなではないわけだ。

これら3つの円の重なるところを、「評議会」を繰り返しやることだとされる。この評議会は通常なにげない名前で、「長期利益向上委員会」「会社製品委員会」「経営評議会」などの名前がついていたそうだ（p.183）。そうしてハリネズミの概念を獲得するまでに平均4年かかっているらしい（p.188）。

規律の文化

色々書いてあるが、これについては「官僚制度は規律の欠如と無能力という問題を補うためのもの（p.228）」に集約されているように思う。

偉大な実績に飛躍した企業は、はっきりした制約のある一貫したシステムを構築しているが、同時に、このシステムの枠組みの中で、従業員に自由と責任を与えている。みずから規律を守るので管理の必要の以内人たちを雇い、人間ではなく、システムを管理している。

— p.200

これを守るには、最初にバスに乗せる人が適切であることが前提であるのは言うまでも無く、またそれが一番難しいようにも思う。

技術に対する考え方

技術者としては、事業における技術の立ち位置は一大トピックである。多くのビジネス書に書かれているように、本書もまた、技術については重要だが源ではないものとしており、「促進剤」という表現をしている。技術に立ち後れては偉大になれないが、技術そのものが飛躍や没落の主因になることもない（p.253）と書いている。

技術者として思うところはあるが、まぁそうなのだろうと思う。

弾み車

弾み車は本書を総括する概念の一つだ。というか、本書の内容は「ハリネズミの概念を獲得し繰り返すことで、弾み車を回す」というように説明できるだろう。もう少しかみ砕いて言えば、ハリネズミの概念の戦略にもとづいたことを愚直に実行していくことで、どこかのタイミングで一気に動き始める、という表現になるだろうか。これは、劇的な変化は突然やってこないことを意味している。あるいは、外から見ると劇的かもしれないが、内部の人間にはそう見えない、ということでもある。

所感

本書を読むのにだいぶ時間を吸い取られてしまった。ビジョナリー・カンパニーとしては2だが、1冊目よりもこちらのほうが実りあるものだと思う。結局書いてあることはハリネズミの概念と弾み車の話だけだが、これはそこまで概念を抽象化した結果だと言える。つくづくあちらの人は抽象化がうまい。

まぁ偉大（Great）以前にGoodになりたいものだが、それはそれとして、確かに事業をやるうえでは一度読んでおいて良い本には違いないと思う。

https://www.amazon.co.jp/%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%82%AB%E3%83%B3%E3%83%91%E3%83%8B%E3%83%BC%EF%BC%92-%E9%A3%9B%E8%BA%8D%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87-%E3%82%B8%E3%83%A0-%E3%82%B3%E3%83%AA%E3%83%B3%E3%82%BA-ebook/dp/B00MVM2HIS?_mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&crid=1KTV1EB5YWNOP&dib=eyJ2IjoiMSJ9.W5rIXjtDfcJiztCAQzFSTEOLAvSeYRvJ4kMzM30AsAIRagTqmxeMn7Q4MijIqrSPLFu6GxJtNQrVzJGBdP1RE0DVlPj8QlHjKHj-6YH3nFyhNN3hjWM_UesTd_6NEchIMZKLZ4221H-z4Hwcgw0ycd7TLJ6tMgS-Uo-edYFIkplTaA0GOB64M4FWdijI3dLNB1zfMNsk8RYsxOrqNVEXRdIv-oImvzqj0FmSUw0nBFeCutqzq0YuqwHxWBFcP0I_JZdrp9kSKEtpWTz52mcE2bMCwK-R7DGtjGgowVjZGJI.HkIn03QQbJotVznIE7IPxUP18fH_g4fDoQVc73Aybr8&dib_tag=se&keywords=%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%82%AB%E3%83%B3%E3%83%91%E3%83%8B%E3%83%BC2&qid=1714638644&sprefix=text%2Caps%2C192&sr=8-1&linkCode=ll1&tag=hackle12-22&linkId=8b50bd01aead1f60a447dbc2ead27958&language=ja_JP&ref=as_li_ss_tl ジム・コリンズ, 山岡洋一, ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則

東京通信工業（現ソニー）の設立趣意書を読む

Sun, 28 Apr 2024 18:15:52 +0900

ビジョナリー・カンパニーで取り上げられた唯一のアメリカ以外の企業である、俺たちのソニーこと東京通信工業の設立趣意書を読んだ。設立趣意書はビジョナリー・カンパニーで盛んに取り上げられる「企業理念」に相当するもののはずで、そこには学ぶべきところも多かろうと思えたし、また純粋に興味もあった。まぁビジョナリー・カンパニーが書かれたのは日本が30年失う前（選定は1989年）なので、もし今この本が書かれたらソニーは選ばれなかったような気もするが、しかしソニーが日本の誇るべき企業であることには変わりなく、先人の教えとして時間をかけて読む価値はあるように思われた。

ソニーグループポータル | 設立趣意書

赤裸々な読み物

まず、これはもう読み物だな、と思った。組織の理念はだいたいどこのサイトにもあるものだが、おしなべてクソつまらなく、読んだことさえ2秒で忘れる但し書きレベルの代物だし、それは今のソニーもそうだ（ソニー株式会社 | ミッション / ビジョン）。まぁ今のCEOも色々な制約がなければもうちょっとまともに中身と言えるメッセージもあるのだろうけれど、しかしこの設立趣意書に相当するほどのものが書けるかは甚だ怪しいものだと思う。

面白かったのは、この設立趣意書は読んでいて「赤裸々」と感じられたことだ。いったいこの2024年に、「赤裸々」に耐えられる経営者がどれほどいるだろうか。僕は少し興味が沸いていくつかの企業の経営理念やら創業者の挨拶やらなんやらを見て回っているのだが、それなりに長大なものはあるけれど、「赤裸々」と感じるものは珍しい。ただ創業者の言葉は比較的赤裸々なものもあるように見受けられた。赤裸々と感じられるのは、別に良くも悪くもない、個人的な想いや出来事を書いていることにあるだろう。これは創業者にしか書けないことなのかもしれない。

また、その「赤裸々」に時空間的なスケールを感じさせることも興味深いことだった。日本の歴史、国家、世界の中の立ち位置、そしてこれからに馳せた想いが、文語で記述されているところに、赤裸々でありながらも格式を感じさせた。それもいたずらに雄大なのではなく、あくまで地に足のついた赤裸々な想いをベースにしており、また極めて具体的なものの名称が駆使されているから、出鱈目を言っているわけではないこともわかる。また、遙か高みからあるべきご高説を語るのではなく、あくまで自分の居る場所から、自分、周囲、そして日本や世界に向けて言葉を述べているところにも好感を覚えた。

技術者重視

目的の第一として、何よりもまず技術者の技能を発揮させることを挙げているのは大きな特徴と言える。具体的には以下である。

真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設

— https://www.sony.com/ja/SonyInfo/CorporateInfo/History/prospectus.html

これはお客様第一のパナソニックとは明確に異なるところだ（もちろんそこに善し悪しはない。ただただ行動原理の違いである）。また、技術ではなく技術者であることも着目すべきことだろう。何か特定の技術への思い入れではなく、技術者への思いが創立の目的となっている。

優秀な技術者が技能を最高度に発揮する場所を提供することにより、最先端の技術を応用して高級製品を作り、またそれを人口に膾炙する。それが、ひいては日本社会の国際的な地位向上、文化的な発展に繋がるという見方と言えるだろうか。東京通信工業は市民というよりは社会に応えるものという印象だ。主に通信の分野で製品を作っていたことがわかるが、それは彼らが得意なことがそうであったことや、社会的な要請に応じたもので、通信でなくてはいけない、というわけではなかったのだろう。だからこそ、東京通信工業はソニーになることができた。

数字の中にモノがあるのではなく、モノの先に数字がある

設立趣意書の後半は具体的な経営戦略の話になる。当たり前だが、「あー、なんかちゃんと企業やってる」と思ってしまった。いや、ベンチャーって、こういうところおざなりにしがちだと思うんだよ。そして技術部ではなくまず「サービス部」の話になるところも、事業をやっているんだなぁと思える。技術者がただやりたい技術やっているわけではなくて、むしろそれを実現するための戦略があるんだな。

でもその中身は非常に具体的だし、技術的な深い知見がなければ書けないものになっている。この手の経営戦略でよくあるのは、まず目標利益の話があって、その数字の中身としてこれこれこういう技術が～というパターンなのだけれど、この趣意書はそうではなくて、まず技術があり、その技術がいくらになるかという構成になっている。これは個人的にはとても好感を持った。こういう書き方は投資家受けはしないんだろうか？

参考ポイント

もしこの設立趣意書を参考にして、自分たちの企業理念の書き方に活かせるところがあるとすれば、実務的には以下のような点があると思う。

創業者の個人的な経験に基づく信条を書く
目的と方針についてはそれぞれ箇条書きでいくつかにまとめる
数字は必要だが、数字を解説するのではなくモノやサービスの先にあるものとして書く

目的や方針の中身それ自体については、ビジョナリー・カンパニーでも言われていることだが、その中身が当世の社会的に望ましいことではなく、当人が「信奉できること」が重要である。実際、お客様第一のパナソニックの理念はソニーとは非常に大きく異なる（「パナソニックグループの経営基本方針 - パナソニックホールディングス」）が、それは理念の優劣を示すものではない。

東京通信工業であってソニーではない

僕にしては珍しく礼賛に近い感じになったが、実際のところ本趣意書には非常に感心させられた。やはり大企業の創業者というのは違うものなのだろうか。

しかしながら、当たり前のことではあるけれど、これは東京通信工業であって、ソニーではないという風にも感じられたことも事実だ。目的や経営方針に書かれていることのほとんどは、転換したものと思える。特にソニーが金融で大きな成功を収めているのを見るにつけ、当初の経営方針であった「不当なる儲け主義を廃し、あくまで内容の充実、実質的な活動に重点を置き、いたずらに規模の大を追わず」はほぼなかったことになっているんだなぁとは思う。不当なる儲け主義という気はないんだが、しかしどう考えてもこの設立趣意書にはそぐわないだろう。

ビジョナリー・カンパニーを読むと「そうか理念が大事なんだな、ソニーも設立趣意書を作っているぞ」なんて思うわけだが（著書でもソニーを早い時期から理念を明文化した例としてあげられていた）、その設立趣意書に書かれている内容のほとんどが、少なくとも具体的な面ではまったく生きていないように見える。原点と言えば聞こえはいいが、本当にその本質は生きているのだろうか。現ソニーのWebサイトにある、まるでiPhoneの新機能を紹介するかのような「ソニー株式会社 | ミッション / ビジョン」を見ていると、疑わしく思えてしまう。

このページは、派手で綺麗ではあるが、中身はなにもない。時代と言えば時代なのかもしれないが、情報へのアクセス性やそのビジュアライズ手法は比較にならないほど向上した一方で、肝心の情報の質は下がる一方だ。良くなっているのは見栄えばかりだ。我々は24時間いつでも、豪華に彩られた空箱を見に行けるようになった。重要なことは空箱が豪華であることと、空箱に至る案内標識がしっかりしていて、その空箱が有名な場所にあることだ。今のソニーは、もはや豪華な空箱が置いてある有名な場所に過ぎないのだろうか？

正直僕はその答えを持たない。ただ、確かに字義的に見れば設立趣意書の内容は直接的にはもう見る影もないのだが、なんとなくの方向性自体はこの頃から変わっていないのかな、とも思う。少なくとも一点は、この設立趣意書で今もソニーの中に息づいている、というより息づいているべきものがある。

それは創立目的の最初にかかげられた「真面目なる技術者の技能を、最高度に発揮せしむべき自由闊達にして愉快なる理想工場の建設」だ。今のソニーならば技術者にクリエイターを含めるあるいは加えるだろうし、物理的な工場の建設にこだわらないだろうが、彼らの技能を最高度に発揮する自由闊達な環境を作るという点において、今もなおその精神は生きているのではないか？ と、僕の目から見るとかなり自由にやっているソニーやソニー系列で働いている友人を見て思うのである。

/visionary-companies-1 ついでにビジョナリー・カンパニーの読書録貼っとく

読書録: 中期経営計画の基本がよ～くわかる本第3版

Thu, 25 Apr 2024 19:24:51 +0900

事業を運営するうえで、なにをすべきなのかまとまっている書籍が読みたくて、本書を手に取った。「ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則」で見たような内容で、あれは方々に影響を与えているのだなぁと思った。それの現代日本実践編という感じ。先にビジョナリー・カンパニーを読んでおいてよかったかもしれない。

学びたいこと

個人事業主～設立したての小規模な会社にとって、役に立つ内容はないかという目線で本書を読んだ。ただ本書がドンピシャにハマるのは、既にある程度会社が軌道に乗っている中規模くらいの会社と思われる。

とはいえ、共通して役に立つものもあると思われる。

企業構造と経営計画

本書は何について書かれているかの骨格となるところをメモする。

企業構造

本書は企業構造という考え方をベースにしている。企業構造は以下のように6つの要素から成り立つ。

graph TD
top(1. トップ)
subgraph 3つの円が重なっていると思え
policy(2. 事業方針)
business(3. ビジネスモデル)
company(4. 人と組織)
end
result(5. 結果)
env(6. 外部環境)
top --> policy
policy --> result
business --> result
company --> result
env --> policy
env --> business

まんま図を載せるのは憚られたので書き直したが、トップが事業方針を定め、事業方針を達成するためのビジネスモデルがあり、ビジネスモデルを実行する人と組織が結果を残す、という感じだ。外部環境によって事業方針もビジネスモデルも変わっていく。

この基本となる考え方に則って、経営計画を策定することにより企業構造を具体化していくことが本書の内容である。特に事業方針、ビジネスモデル策定にかかるところが重点的に書かれている。外部環境の分析や組織マネジメントについても書かれてはいるが、補完が必要だろう。

基本経営計画

本書は基本経営計画を以下のように定義している。

基本経営計画は、ビジョン（第3章）およびそれを達成するための基本戦略（第8，9章）に基づき、それをより具現化して計画に落とし込む業務をいいます（図10-1-1を参照）。

— p.204

ここで、ビジョンの前に企業理念がある。この企業理念は企業の存在意義である。ビジョナリー・カンパニーあたりでめっちゃ口酸っぱく言われるやつである。で、本書は終わりのない企業理念を中長期スパンの目標に落とし込んだものをビジョンとしている。ここでいう中長期は、5年から10年くらいをさすようだ。つまり、以下のようになる。

graph LR
rinen(企業理念)
vision(ビジョン)
subgraph 経営計画
biz(事業計画)
mng(組織マネジメント計画)
end
rinen -->|現状分析| vision
vision -->|基本戦略| 経営計画

いわゆる事業計画は経営計画の一部と見なしているのが特徴だろうか。

これらについて、一つ一つ決めていくことが本書の流れである。考えるためのテンプレートがExcelファイルで提供されているため、それに則って自分なりに考えていくことになるだろう。

最終的にはキャッシュフロー計画を作ることになる。キャッシュフローが一番大事とは金持ち父さんであるロバートキヨサキも口酸っぱく言っているところだ。

所感

本書は、事業を運営するうえで、骨格となるところを順序立ててつくるための、フレームワークとテンプレートを書したものといえる。Excelテンプレートがあるのは助かる。

考え方は、先にロバートキヨサキの本やビジョナリー・カンパニーを読んでいると、下地としてこのへんがあるんだろうなと思えるが、まぁ事業計画系の本はだいたいみんなそうなのかもしれない？

ビジョナリー・カンパニーを読めばだいたい何をすべきかはぼんやりとわかるものの、で、具体的に何する？で手が止まるので、テンプレートを提供してくれている本書はなかなか参考になるように思えた。

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読書録: ビジョナリー・カンパニー時代を超える生存の原則

Thu, 18 Apr 2024 23:36:22 +0900

金持ち父さんの起業する前に読む本で、ビジョナリー・カンパニーを読むのを勧められていたので読んだ。金持ち父さんの本では2の飛躍の法則を薦められていたが、シリーズものは初代から見ないと気が済まないオタク気質なのでまず1巻を読んだでござる。

今回のテーマ: いなば食品はビジョナリー・カンパニーなのか？？？

書かれていること

本書に書かれていることで、ポイントだと感じられた部分についてまとめていく。

ビジョナリー・カンパニーとは何か？

ビジョナリー・カンパニーとは何か、それは本書のテーマでもある。本書の出発点としては、3Mはまさにビジョナリー・カンパニーと呼ぶに相応しい、ということから始まったようだ。それは単に経済的に成功しているというだけではなく、ビジョンがあり、尊敬された企業だという。

で、本書では700社のCEOにアンケートをとってビジョナリー・カンパニーを選ぶことにしたようだ。さらに設立が1950年以前の企業を調査対象にしている。それだけ前に設立されたものならば、一人のカリスマ指導者による大成功ではないだろう、という考えからだ。結果、以下がビジョナリー・カンパニーの代表例として調査されることになった。あわせて、同時期のビジョナリー・カンパニーではない（しかし成功はしている）企業を比較対象として、その違いを明らかにしようとしている。これは「共通点ではなく違いを明確にするほうが良い」という考えからだ。結果として引き立て役で可哀想。

ビジョナリー・カンパニー	~~引き立て役~~比較対象
3M	ノートン
アメリカン・エキスプレス	ウェウズ・ファーゴ
ボーイング	マクダネル・ダグラス
シティコープ	チェース・マンハッタン
フォード	GM
GE	ウェスチングハウス
ヒューレット・パッカード	テキサスインスツルメンツ
IBM	バローズ
ジョンソンエンドジョンソン	ブリストル・マイヤーズ
マリオット	ハワード・ジョンソン
メルク	ファイザー
モトローラ	ゼニス
ノードストローム	メルビル
プロクター＆ギャンブル	コルゲート
フィリップ・モリス	R・J・レイノルズ
ソニー	ケンウッド
ウォルマート	エームズ
ウォルト・ディズニー	コロンビア
比較対象企業はとんだとばっちりである

俺たちのソニーが唯一のアメリカ以外の企業として見事ランクイン。選出されたのがジャパンアズナンバーワンの残り香漂う1989年ということは大いにあるだろう。ケンウッドはとばっちりで可哀想。碌に資料くれなかったと愚痴ってあったが、いったいどう請求したのだろう。「おたくらもまぁまぁすごいと思うけど、同時期のソニーと比べるとパッとしない理由について分析したいから資料くれ」とはまさか言っていなかろうが。しかし主旨は伝えているだろうし、求められた側も乗り気じゃなかったんじゃないかね……。

しかしまぁ、2024年の今アンケートをとったら、顔ぶれはずいぶんと変わりそうだなとは思った。1975年設立のマイクロソフトは資格を得て入りそう。サティア・ナデラになって見事に復活したよな。ソニーは外れそう。。。依然としていい企業だとは思うけどね。。。

基本理念だけが不変

本書から読み取れる、ビジョナリー・カンパニーにおいてもっとも重要なことは何か、それは不変の基本理念になるだろう。

あらゆるものが変わらなければならない。その中でただひとつ、変えては鳴らないものがある。それが基本理念である。少なくともビジョナリー・カンパニーになりたいのであれば、基本理念だけは変えてはならない。

— p.135

これは基本理念以外のすべては変えて良い、というより変えるべきもの、とも取れる。つまり、基本理念はその性質上保守的なものだが、その一方でそれ以外の部分について進歩を促すものでもあるわけだ。こういう相反するものを両取りするような考え方を、本書においては「ANDの才能」と表現しており、ビジョナリー・カンパニーに必要な考え方としている。

個人的には、基本理念が不変であることよりも、基本理念以外は変えられるという裏の意図のほうが実務的には役立つように思われた。何をやるべきかよりも、何をやってはいけないかばかり問われる日本人だからそう感じるのかもしれない。

BHAG Big Hairy Audacious Goals

本書によれば、ビジョナリー・カンパニーは時として社運を賭けた大胆な目標を掲げるとして、これに本書はわざわざ名前をつけている。BHAG(Big Hairy Audacious Goals)、和訳するとプロジェクトX（違）。

たとえばボーイングのジャンボ機開発などがあたるが、本書においてはフォードの車を全員が持てるようにするぞ！という中長期的な目標もBHAGとして扱っている。また、フォードが目標達成後は新たなBHAGをもたず、GMに抜かれたことをBHAGは社員を鼓舞するが、有効なのは達成されていない時だけだ、という注意喚起もしている（p.161のあたり）。日本の例だと、ソニーの東京通信工業からの社名変更の裏の意図「メード・イン・ジャパンを安かろう悪かろうから変えたい」をBHAGとしている。

すべての社員にとって良いわけではない

本書は、ビジョナリー・カンパニーの労働環境は万人向けではないことを指摘している。

先見性（ビジョナリー）とは、やさしさではなく、自由奔放を許すことでもなかった。事実はまったく逆であった。ビジョナリー・カンパニーは自分たちの性格、存在意義、達成すべきことをはっきりさせているので、自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地は少なくなる傾向がある。

— p.203

また、以下の4点をカルトとの共通点として列挙している。

理念への熱狂
教化への努力
同質性の追求
エリート主義

本書は、ビジョナリー・カンパニーをカルトではないがカルトのようだと評している。企業文化という言葉では生ぬるい、というわけだ。第6章まるまる使ってその傾向について記述されており、そこだけ見ると悪の組織の実態を思わせる。

ところでこの4点から理念を抜くと、典型的な日本企業になるのではないか。でもそれ一番抜いたらダメなやつー。

変革に外部の血は必要ない

これは本書が指摘する意外なことの一つだと思うが、大きな変革に外部の血は必要ない、むしろ愚行くらいのことを書いている。

GE、モトローラ、P&G、ボーイング、ノードストローム、3M、HPなどが繰り返し示しているように、ビジョナリー・カンパニーには、変革をもたらし、新しい考え型を取り入れるために経営者を社外から招く必要はまったくない。

— p.308

本書はなんなら生え抜き至上主義くらいの意見を表明している。ただ外部の人間を入れてはいけないとは書いておらず、実際ディズニーのアイスナーを成功例としている。これはアイスナーがウォルト以上にウォルトだったと言われるようにディズニーの基本理念を深く信奉していたからだとしている。一方で、IBMがレイノルズからガースナーを迎え入れたことについては批判的である。

が、ガースナーについては、今日ではIBMを復活させた男として評価されているようだ。

ガースナーの“賭け”がなければIBMの復活はなかった | 超ロジカル思考発想トレーニング | ダイヤモンド・オンライン

これは本書の主張に照らし合わせれば、ガースナーはIBMの基本理念を維持しながら変革をすることに成功した、ということになるだろう。

しかしこうなると、もはやこじつけにも思えてくる。本書が提唱しているのは基本理念の維持であり、生え抜きの経営者を育てることが良い方法だと著者らは考えているだけで、それが唯一の方法ではない、といえばその理屈はとおるかもしれないのだが、ガースナーの成功は本書の提唱に対して疑念を投げかける結果にも思える。

少なくとも、生え抜き経営者については本書が言うところの「自社ビル（成功した企業は自社ビルを持っている、のように、誰にでも当てはまるものを固有の共通点と勘違いした発見を指す, p.22）」なのではないだろうか、と、生え抜き経営者の失敗談が月まで届くくらい出版されている日本国の一員としては思うのであった。

まぁ本書はアメリカの経営者を対象にしたアンケートからビジョナリー・カンパニーを選出しているため、分析の対象となったのはソニー以外すべてアメリカ企業であり、文化的な偏りはあるものと思われる（その可能性はp.401の節で著者らも認めている）。

ビジョナリー・カンパニーを築くには適していない人

本書は、ビジョナリー・カンパニーを築くのは自分事であり、誰にでもできることだし、やるべきことだと主張している。そのうえで、ビジョナリー・カンパニーを築くのに適していない人については以下のように述べている。

ビジョナリー・カンパニーを築くには適していない人はいるのか

ほとんどいない。適していないと言えるのは、長期にわたってねばり強く仕事を進めていくのを望まない人、成功すれば自己満足して努力しなくなる人、基本理念を持たない人、自分が去ったあとの会社の姿に関心をもたない人だけだろう。

— p.384

楽天の電波より高い人口カバー率の気がするが気のせいか。

一瞬皮肉かと思ったわ。著者はスタンフォード大学の教授なんだよね。想定する人間のレベルがナチュラルに高すぎて笑う。でもこういう人が書いた本だっていうのは、本書の根底にあるバイアスとして心に留めておくべき。

いくつかの考え事

読みながら考えたことをつらつら。

基本理念はどのように作るのか？

本書を読むと、「そんでは基本理念をいっちょ作ってみるか」という気になるが、さてどうやって作るかな、とも思う。本書では、以下の定義が指針として役に立つであろうとしている。

基本理念 = 基本的価値観 + 目的

基本的価値観 = 組織にとって不可欠で不変の主義。いくつかの一般的な指導原理からなり、文化や経営手法と混同してはならず、利益の追求や目先の事情のために曲げてはならない。

目的 = 単なるカネ儲けを超えた会社の根本的な存在理由。地平線の上に永遠に輝き続ける道しるべとなる星であり、個々の目標や事業戦略と混同してはならない。

— p.119

本書が取り上げたビジョナリーカンパニーの創業者たちはこんな虎の巻を見て作っていたわけではないだろうが、まぁ参考にはなるだろう。

基本的価値観は簡潔かつ明快で、3から6つくらいのごくわずかなものとされる。

そして自分で作られたものでなくてはならない。つまり、本書にあるビジョナリーカンパニーの理念を写してはいけない、ということだ。ははは。それは己から見つけるものであるとされる。

基本理念はいつ作るのか？

本書においては、ソニーの井深大がすぐに設立趣意書を作ったことなどの例外をあげつつも、たいてい設立から十年前後たったころと書いている。そのうえで、以下のように書いている。

この本を読む時間があるのだから、読書をしばらく中断して、いますぐ基本理念を書き上げるべきだ。

— p.129

こんな分厚い本読んでるんだからある程度暇なんだろ？と。そのとおり。時間が無いとちょっと読めないよねこの本。

いなば食品はビジョナリー・カンパニーなのか？

本書ではたびたび"利益を超えた理想を掲げる"といった記述が出るのだが、そのたびに最近お騒がせのいなば食品を思い出す。

「約3万円低い賃金が提示され…」いなば食品“入社拒否”した女性が“給与3万円ダウン”の衝撃証言！《いなば食品側は「事実誤認」との見解を示すが…》

まぁいなば食品にも色々言いたいことはあるんだろうとは思うが、しかし結果として19人中16人(当初17人と言われていたが一人思いとどまったのだろうか？）もの一般職の新入社員が、恐らくは新卒カードを捨ててまで拒絶の意思を行動として示したのは、尋常なことではない。何かが根本的におかしくないとこのようなことにはなるまい。また、これを受けたいなば食品の対応も良いとは言えないものだ。

これだけ見るととんでも企業なのだが、企業概要を見ると、「あれ、これはもしかしてビジョナリー・カンパニーなのではないか？」という疑念が生じる。

会社概要 | 企業・業績情報 | いなば食品株式会社

設立は1948年。資本金は1億9500万とのことで、会社法上の大会社からは外れそうだが、従業員が5000名近くいるので一般的には大企業といって良いのでは無かろうか。ただし同族企業。

ごあいさつ | 企業・業績情報 | いなば食品株式会社

ごあいさつを見ると「独創と挑戦」が企業理念であるという。また、「社員と社員の家族を守る。」が経営の目的であるらしい。また、「世界の猫を喜ばす。」というスローガンもあり、これはけっこう好評を博していたようだ（それだけに、今回の報道にショックを受けていた人もXやヤフコメでは多く見受けられた）。これだけ見ると、本書の言うところのビジョナリー・カンパニーっぽいんだよな。シェアハウス自体もビジョナリー・カンパニーの特質を見るといかにもありそうだし。

でも実際に起きたことがコレだろ。少なくともこれから入社する社員に活力を与える状況にはなっていなかったようだが、総合職と一般職では待遇が違うという話もあり、ひょっとすると身分制みたいなものが同社にはあるのかもしれない。しかしそれは尊敬される態度ではないんだよな間違いなく。少なくとも、こんなことが起きた会社をビジョナリーだと評する人はいないだろう。

ソニーは今もビジョナリー・カンパニーか？

さて、本書の企業がピックアップされたのは1989年なのだが、同じやり方で2024年でもソニーはビジョナリー・カンパニーに選ばれただろうか？というとかなり疑問がある。恐らく選ばれなかっただろう、と日本人の身からしても思う。

まぁ2000年代以降のソニーは迷走してきたからなぁ。ストリンガーなんて、外部とは言わなくとも生え抜きとも言い難いキャリアだから、著者らからすればそれ見たことかといったところかもしれない。ガンスナーはIBMを復活させたと評されているようだが、検索ボックスにストリンガーを入れるとサジェストで「失敗」と出てきたからなぁ。市場の評価は手厳しい。

ただ、今でも日本が誇る素晴らしい企業だとは思うんだよな。個人的な見解だけれど、社員の待遇とか、さすがソニーだと思ったよ。社員のことを信頼していないと出来ない扱いをしていて、僕は羨ましく思ったものだ。給与も日本国内の水準ではかなり高い。ソニースピリットはまだ健在ではないだろうか。ソニー大復活の可能性は全然あると思うし、なんならNISAで株買ってもいいと思ってるよ（買ってない）。

GAFAMはビジョナリー・カンパニーになるか？

ビジョナリー・カンパニーの必要条件に時の流れに耐えたこと、つまり設立から50年以上でかつCEOが世代交代していることがあるため、GAFAはまだビジョナリー・カンパニーたり得ないが、Mであるところのマイクロソフトは1975年設立であるため、その資格を得たのではなかろうか。そして恐らく、これは選出されたように思う。

でもこれが10年前のバルマー時代だったらダメだったろうな。サティアナデラが見事に建て直した今だからそう思う。

先のソニーの例もあわせて、これは結局のところ、ビジョナリーと評されるかどうかはその時々の時勢で変わるということじゃなかろうかね……。まぁ、本書の提唱するビジョナリーは評価ではないのだが。

所感

実を言うと、僕は本書を読み進めながらしばしばウンザリした気分になった。しかし何故そうなるのか、そもそもこの気分にウンザリという言葉はあっているのか、名状しがたいものがある。そうだなぁ、違和感くらいがちょうどいい言葉かもしれないな。恐らく、著者らも不安に感じている第六章のカルト的なところが、僕の気に入らなかったのはあると思う。

少なくとも、ビジョナリー・カンパニーに僕は入れないと思ったし、入っても受け入れられず、幸せになれないように思えた。まぁ、そもそも僕のキャリアはグダグダなのであちらからお断りだろうが。ただ、全体として、「受け入れられなかった人たちはどこへ行くんだ？」という気持ちがあった。これは雇用の流動性が低い現代日本の国民だから思うのかもしれない。

ただ、重要だと思うこともあった。

不変の基本理念、それ以外は千変万化
理念は正しいかではなく信じられるか
時を告げるより時を刻め
カリスマより仕組み
苦労しろ

このあたりは僕自身も深く頷けるところだ。

個人的には、ビジョナリー・カンパニーという概念は20世紀に成功した企業の特質を言い当てたもの、だという風に感じられた。まぁ、本書で取り上げられた企業が規模の大きな大企業ばかりだからそう感じられるのかもしれない。ビジョナリーかどうかは規模の大小を問わないはずだが、しかし現実的に、あまり中小零細企業をビジョナリー・カンパニーとは言わないのでは無かろうか。結局のところ、輝かしい企業・組織を残すということ自体に、僕はあまり魅力を感じていないのかもしれない。

なんにしても、次は金持ち父さん推奨の2巻を読むよ。

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読書録: 金持ち父さんの起業する前に読む本

Wed, 17 Apr 2024 16:27:21 +0900

金持ち父さん貧乏父さんで有名な著者・ロバートキヨサキの下記の本「金持ち父さんの起業する前に読む本改訂版」を読んだよ。

https://www.amazon.co.jp/%E6%94%B9%E8%A8%82%E7%89%88-%E9%87%91%E6%8C%81%E3%81%A1%E7%88%B6%E3%81%95%E3%82%93%E3%81%AE%E8%B5%B7%E6%A5%AD%E3%81%99%E3%82%8B%E5%89%8D%E3%81%AB%E8%AA%AD%E3%82%80%E6%9C%AC-%E3%83%AD%E3%83%90%EF%BC%8D%E3%83%88%E3%83%BB%E3%82%AD%E3%83%A8%E3%82%B5%E3%82%AD-ebook/dp/B0CNKBHTLT?_mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&crid=1LL4UO81VO7LK&dib=eyJ2IjoiMSJ9.J2AonGM6PDVZzMmBX9rxpNFwpPeTSMOLXXqMR8tiRn8-IidnSi8lMggHUkfgnXzqE-wNm9jkrKW4d_kB0rHtLj-_LgYGnBgDgTe1NOUpNe0wKO64lcyMtDkzkfshRkd_bCB3kuFwCOVr7jzdAp3zHo6bCOKDyrGzYjvbNfwefx8CgghO8-45QvxaJcMB1-W5YCBvqmkUHsbPYswCJ8EATwRKL-8hcm5c4fdZZt4KyiOh4tpjXnrpwoHbbbvmCe2WPOHcwV02ldCT0rzmj-bDexeX-6LtMKlm-cITwLk7c7s.gKLC0g-mVMSa_v7MMhckCysxAV_35sHuPsenwBZP87k&dib_tag=se&keywords=%E9%87%91%E6%8C%81%E3%81%A1%E7%88%B6%E3%81%95%E3%82%93%E3%81%AE%E8%B5%B7%E6%A5%AD%E3%81%99%E3%82%8B%E5%89%8D%E3%81%AB%E8%AA%AD%E3%82%80%E6%9C%AC&qid=1713236567&sprefix=%E9%87%91%E6%8C%81%E3%81%A1%E7%88%B6%E3%81%95%E3%82%93%E3%81%AE%E8%B5%B7%E6%A5%AD%E3%81%99%E3%82%8B%E5%89%8D%E3%81%AB%E8%AA%AD%E3%82%80%E6%9C%AC%2Caps%2C178&sr=8-1&linkCode=ll1&tag=hackle12-22&linkId=bb53465fd717c7207de48eeb05a9ad87&language=ja_JP&ref=as_li_ss_tl

独立系の書籍はいくつか読んだが、それらと対比して考えた時、著者は本当にモデル化がうまいなと思った。この手の本は各論について己の想いをぶつけるような形になりがちだが、著者は想いを抽象化してモデルにしたうえで、現実の事象に当てはめて説明するスタイルであるため、読者としても自分のことに当てはめやすい。

書かれていること

モデル化は別で章立てしたので、それ以外のところで、いくつかの面白かったところを書いていきたい。

起業家の仕事

ハーバード大学のハワード・H・スティーブンソン教授によれば、起業家の仕事は下記であるという。

起業家の仕事は経営へのアプローチの一つで、われわれはそれを『現時点でコントロール可能な資源の種類や量にかかわりなく、チャンスを追求すること』と定義する

— p.15

大学の先生を揶揄しがちな著者が、よけいなものがついていなくて真髄をついていると称賛した定義である。まぁ、文脈としては大学批判の弁明という感じだが。また、同教授は起業家と従業員を発起人と受託者で区別し、うまく比較している、とも称賛している。

教授によれば、発起人はチャンスを重視し、受託者は資源を重視する。これは言い換えると「どうやったら出来るだろう？」と「今できることはなんだろう？」になるかと思う。また、組織について発起人は非公式な水平の協力パートナーを求め、受託者は形式化された垂直構造を求める。つまり組織作りをやりたがるのは従業員だということだ。これは起業家と従業員の目標の違いからくるものだろう。発起人は価値を求め、従業員は安全を求める、とも書いていた。同根に思える。

目標よりプロセス、プロセスは使命から生まれる

著者は目標よりもプロセスが大事だと言う。著者の起業や事業に対する考え方が如実に出ていることかもしれない。しかしそれはもちろん結果を出さなくてよいわけではない。負け犬でいていいことなど何もないとも書かれている。つまり、良い結果を出すために最大限の努力を続けるプロセスにこそ価値がある。そしてそれができるのは、使命があるからだ、というわけだ。

単一戦術、複数戦略

戦略、戦術をどのように表現するかは人それぞれだが、本書においては以下のように表現される。

戦術とは何をするかで、戦略とは戦術をどう遂行するかについてのプランだ。

— p.233

面白いのは、戦術は一つで戦略が複数だということだ。直感的には逆に思える。戦術の具体例として、ドミノピザの「30分以内にピザを届ける」ウォルマートの「いい品を最も安い価格で」をあげている。戦略の具体的なところはP.237に例があり、著者の出したキャッシュフローゲームについて、「本を42カ国語で出版」「ゲームを14カ国語で発売」「オンラインゲームを提供」などが挙げていた。なるほど。

そういえば昔読んだ別の書籍で、「戦略とは指標である」という考え方があったが、それは採用できそうな気がした。

ビジョナリーカンパニー2を薦める

本書では何度もジム・コリンズの著書『ビジョナリーカンパニー2 飛躍の法則』が薦められている。上記の単一戦術、複数戦略についても「ハリネズミの原則」として書いているらしい。どっかで読むか。

https://www.amazon.co.jp/%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%83%BB%E3%82%AB%E3%83%B3%E3%83%91%E3%83%8B%E3%83%BC%EF%BC%92-%E9%A3%9B%E8%BA%8D%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87-%E3%82%B8%E3%83%A0-%E3%82%B3%E3%83%AA%E3%83%B3%E3%82%BA-ebook/dp/B00MVM2HIS?_mk_ja_JP=%E3%82%AB%E3%82%BF%E3%82%AB%E3%83%8A&crid=PG9GCMUU4VDT&dib=eyJ2IjoiMSJ9.9JH2PmjsvQoqAnsyV1CWoXmc_eEKD_tbx_AEqI1K-sD5YnvfRH4ilTps7dRSjpUCfsao1rDE3d69VXUpPZB0r3xWc88jRF-DyWitvTp0n7lKGJzOaZ3Zb-JHt-Ef3xs_xG5yDfx8A6EalXByZsgwaodoXQeEGiYDEKaIRxncEIsNJMzL3magfcrfm0NVpE29OXPrtC-cXN0jFgTdK10v6DikG-9HSGeiEwZEd1ixah4.C2VOahxicZL2lqQtQyiiL3mKZo1cNOwAPu_wv9L1ltM&dib_tag=se&keywords=%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%82%AB%E3%83%B3%E3%83%91%E3%83%8B%E3%83%BC2+%E9%A3%9B%E8%BA%8D%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87&qid=1713236610&sprefix=%E3%83%93%E3%82%B8%E3%83%A7%E3%83%8A%E3%83%AA%E3%83%BC%E3%82%AB%E3%83%B3%E3%83%91%E3%83%8B%E3%83%BC2+%E9%A3%9B%E8%BA%8D%E3%81%AE%E6%B3%95%E5%89%87%2Caps%2C169&sr=8-1&linkCode=ll1&tag=hackle12-22&linkId=071aafc772d1fc4f67274556dcd50afd&language=ja_JP&ref=as_li_ss_tl

ローリスクでユニークな戦術

P.236あたりの話を一言でまとめた。ビジネスを始める時には、ローリスクで、他社ができないユニークな戦術をとろう、という話。まぁそりゃそうなんだけど、言葉としてわかりやすい。

モデル

クワドラント

本書でもっともよく出てくるモデルが、ビジネスにかかわる人を4つに分類したものだ。

Bクワドラント: big business owner
Iクワドラント: investor
Sクワドラント: small business owner
Eクワドラント: employee

本書は基本的にSからBを目指すものになっているが、これの「何故」について下記のように税法上の理由とあったのが意外であった。

金持ち父さんが私に、BとIのクワドラントで起業家になるように薦めた理由の一つは、税法がこの二つのクワドラントに有利になるように作られているからだ。

— p.26

税法はその国の考え方が反映されたものの一つであり、アメリカと日本では当然異なるが、基本は同じかもしれない。実際、表面税率と実効税率の差を見ると大企業のほうがうまく節税している現実もある。一方で、それでも無数の中小企業があるのは、日本の場合中小零細もそれなりに優遇されている面があるのでは？という風にも思える。ここらへんは詳しい人に意見を聞きたいものである。

実際、著者は自分がどのクワドラントに属するのが良いかも見極めるように書いており、必ずしもすべての人がBクワドラントを目指すべきとは考えていない（当たり前と言えば当たり前）。また、Sも起業家である。

本書はS->Bの本ではあるけれど、その他のクワドラントにおいてもだいぶ参考になることが書かれていると思う。正直僕自身はSじゃないかと思っている。

B-Iトライアングル

ビジネスを形作る仕事をモデル化したもので（p.91）、B-Iは前述のBクワドラントとIクワドラントを示すが、現実にはEクワドラント、つまり従業員を含む、すべてのビジネスパーソンに当てはまるものだ。図については「B-Iトライアングルの５つの要素その１〜お金の授業No.15〜 | Rich Dad Media」を参照されたい。ここでは5つの項目を上から箇条書きで列挙する。

製品
法律
システム
コミュニケーション
キャッシュフロー

下にいくほどベースと言える。特徴的なのは、キャッシュフローが一番のベースだということだろう。何はなくともキャッシュフローで、これは本書でも何度も口酸っぱく言われている。一番大事だとも書かれている。つまり財政的なみとおしを数値で言える必要があるというわけだ。ビジネスプランには数字が必要だ。

このリストを見てエンジニアとして思うことは、「サービスのインフラは製品なのかシステムなのか」ということだ。エンジニア的にはそれは製品なのだが、恐らく本書においてはバックオフィスと同様にシステムの扱いになるのではないか。つまり製品とは機能ないし仕様そのものだと考えられる。

すべてそこそこ必要だが、大きくなろうと思ったらどこか一つは極めていかないといけない、とのことだ。

考え方の4つのタイプ

物事の考え方をACTPの4つに分類している。書籍ではマトリクスになっていたが、図形的には意味がなく、これについてはリストアップで十分だろう。

A: Analytical skills
C: Creative thinker
T: Technical skills
P: People skills

内容は字面そのままであるので、あえてここで子細に書く必要はないだろう。

起業家はこれらの考え方すべてについて習熟する必要があるとされる。自分の傾向を見極めた上で、弱点を伸ばしていく必要があるだろう。ちなみに僕はPが極端に弱い。それ以外はそれなりに出来ると思うんだが、著者は「すべての思考パターンで不足していた」と言っているくらいだから、僕が想定するよりもずっと高い基準を求められているのかもしれない。。。

この記事を見ると僕はめっちゃAタイプに見えるかもしれないが、それは本を読んで学ぶということがAタイプの能力を使うものだからだ。ここで僕が延々とC的な持論を書いてたらおかしいからね。

3つのお金

本書はお金を3種類に分類する。

競争的なお金
協力的なお金
精神的なお金

1,2は字面から想像つくと思う。2の協力的なお金は戦略的なパートナーシップで動くお金で、起業家として事業をするうえで従業員時代と異なる考え方になるだろうか。

3が一番特徴的かもしれない。これは多分「金のためにやってるんじゃない」の時に動く金だろう。靖国神社に首相が玉串料を奉納したら騒ぎになるのもこれの一つだろう。金額が問題ではないので、資本主義の観点からは非常に説明しづらいものだと思うが、実際このお金は思いのほか多い。転売ヤーが嫌われるのは、この精神的なお金を競争的なお金に変えているからかもしれない。

ちなみに僕の転売ヤーに関する持論は以下。

問いかけ

これは本書を読みながら自分が思った問いと、著書から僕が読み取った回答になる。

起業は何故失敗するのか？

著者はいくつか理由を挙げている。P.38の箇条書きがそれに当たるが、それをさらにまとめる。

ビジネススキルの不足
実社会でのビジネス経験の不足
ビジネスを作れず働き口を作っている
従業員よりも安い給料で長時間働くから疲れてやめる

著者が訓練としてネットワークビジネスとダイレクトセールスを薦めている（p.50）ことが印象的であった。どちらも印象の悪いビジネスだが、著者に言わせれば大企業もネズミ講方式であるとのこと。

もう少し読み進めると、B-Iトライアングルのどこかが欠落している、という考え方になる。

起業家は何をすべきか？

組織のB-Iトライアングルを盤石にすること。起業家自身はビジネススキルと経験を身につけ、またACPTの思考パターンをすべて身につけ、強くなること。使命を持ち、プロセスを大事にすること。

やるべきことは自分が嫌いなことでもやらなければならない。事業は自分のためではなく、人のためにある。

事業がうまくいくのに必要なものは？

本書は事業がうまくいく方法について書かれているというより、起業家として生きていく方法について書かれているように思う。あえて言うならば、起業家がやるべきことをやっていれば、ビジネスは自ずとうまくいくはずだ、という回答になるだろうか。

最初から経理の専門家を雇うべきか？

雇うべきかどうかはともかく、むしろ起業する前に公認会計士とかに相談しろとある。これは無知のために失う金に比べれば微々たるもの、という考えだ。ただ本書は基本的にBクワドラントを目指したものであることには留意が必要だとも思う。

プロダクトの価格はどうやって決めるか？

マージンによって製品の価格が決まる

— p.254

ここでいうマージンとは粗利益のことだ。やや逆算的に思える。

基本的には値下げをしない。値下げは強いビジネス戦略とリソースが必要な強者の手法で、我々はそれをしない方が良いとされる。

特別な顧客のために製品を作り、価格を決めるんだ。次に、マーケティングの力で、その特別な顧客にたどり着く方法を見つけろ。創造的になれ。安っぽくなってはだめだ。バーゲン会場はいい客を見つける場所じゃない。

— p.261

最高価格で勝負しろ、そのためには正確なマーケティングが必要だ、という話になる。価格を下げるならおまけをつけろ（P.267）ともある。

どうやってクライアントを見つけるか？

第9章がまるまる「よい客を見つけるには」とそのものズバリなのだが、具体的なメソッドというよりは指針が書かれている。

いい顧客を見つけるには、商品と価格を客のニーズと欲求とエゴに合わせたもにする必要がある。多くの場合、客のエゴは欲求やニーズよりはるかに重要だ。

— p.255

エゴが何にあたるかはちょっと説明しづらい。「価格が高いものほど良いものだと思いたがる傾向」なんかはエゴかもしれない。

どちらかというと、前節の価格の項で引用した「バーゲン会場はいい客を見つける場所じゃない」が真髄かもしれない。つまりクラウドワークスは……。

マーケティングについては、「確かE・ジェローム・マッカーシーの分類だったと思う」というやや曖昧な書き方で5つのPをまず紹介している。

Product
Person: ほしがる人
Price
Plase: 商品の場所
Position: 市場における位置づけ

このガイドラインに沿ってマーケティングプランをたてていこう、程度の内容だった。Priceはできるだけ高い価格帯であるほうがよいが、高くなるほど顧客が減る。

新たな問いかけ

本書を読んでいて新しくできた問い。

日本の税制の実態は大企業にとって有利なのだろうか？形式論ではなく実態として。確かに実効税率は大企業のほうが低い（法的には制約が厳しくなるにもかかわらず）。しかし一方で、中小企業の数が非常に多いことでも有名だ。これはどのように説明されるだろうか？
- もう少し自分向けに言えば、日本ではSクワドラントにとっても美味しいところがあるのでは？という疑問でもある

ロバートキヨサキはアメリカでの起業パターンなので、日本の事情についても考える必要があるかなとは思う。

読書 on 或る阿呆の記

読書録: ビジョナリー・カンパニー2 飛躍の法則

前提

飛躍した企業

飛躍の法則

第五水準のリーダーシップ

最初に人を選ぶ

ハリネズミの概念

規律の文化

技術に対する考え方

弾み車

所感

東京通信工業（現ソニー）の設立趣意書を読む

赤裸々な読み物

技術者重視

数字の中にモノがあるのではなく、モノの先に数字がある

参考ポイント

東京通信工業であってソニーではない

読書録: 中期経営計画の基本がよ～くわかる本 第3版

学びたいこと

企業構造と経営計画

企業構造

基本経営計画

所感

読書録: ビジョナリー・カンパニー 時代を超える生存の原則

書かれていること

ビジョナリー・カンパニーとは何か？

基本理念だけが不変

BHAG Big Hairy Audacious Goals

すべての社員にとって良いわけではない

変革に外部の血は必要ない

ビジョナリー・カンパニーを築くには適していない人

いくつかの考え事

基本理念はどのように作るのか？

基本理念はいつ作るのか？

いなば食品はビジョナリー・カンパニーなのか？

ソニーは今もビジョナリー・カンパニーか？

GAFAMはビジョナリー・カンパニーになるか？

所感

読書録: 金持ち父さんの起業する前に読む本

書かれていること

起業家の仕事

目標よりプロセス、プロセスは使命から生まれる

単一戦術、複数戦略

ビジョナリーカンパニー2を薦める

ローリスクでユニークな戦術

モデル

クワドラント

B-Iトライアングル

考え方の4つのタイプ

3つのお金

問いかけ

起業は何故失敗するのか？

起業家は何をすべきか？

事業がうまくいくのに必要なものは？

最初から経理の専門家を雇うべきか？

プロダクトの価格はどうやって決めるか？

どうやってクライアントを見つけるか？

新たな問いかけ

読書録: 中期経営計画の基本がよ～くわかる本第3版

読書録: ビジョナリー・カンパニー時代を超える生存の原則